English Nederlands Deutsch
1.1 Intro

“Schraap eruit wat erin zit” was de titel van een voorpaginanieuwsartikel over organisaties gepubliceerd in “Intermediair”, een professioneel Nederlands blad dat wordt gelezen door veel managers. “Pomp er niet meer geld in, we moeten efficiënter gaan werken”, is wat vele politici zeggen. “Productiviteit kan alleen maar stijgen als we flink investeren in ICT”, is ook een veel gehoord statement. “Om onze efficiëntie te verhogen, wordt onderhoud uitbesteed”, is een andere favoriete stelling.

Als je naar de diepere betekenis van deze uitspraken kijkt, valt je een enorme verwarring in betekenissen op. Wat wordt nu precies bedoeld met efficiëntie, effectiviteit en productiviteit? En is het inderdaad waar dat verbeteringen op dit gebied altijd gemoeid gaan met grote investeringen of is dat nu juist wat je niet moet doen?

1.2 Efficiëntie, effectiviteit en productiviteit …

Wat is nu de relatie tussen efficiëntie, effectiviteit en productiviteit and welk pad leidt nu tot verbetering?

Efficiëntie wordt bepaald door de hoeveelheid tijd, geld en energie – met andere woorden hulpmiddelen - die nodig zijn om een bepaald resultaat te halen. Om onze dagelijkse productiehoeveelheid te halen, plannen we een bepaalde machine (met bijbehorende energieverliezen) in, zorgen we ervoor dat productie- en onderhoudspersoneel beschikbaar is en regelen we de benodigde grondstoffen. Bijvoorbeeld, als we in staat zijn om met minder energie en minder operators dezelfde productie te realiseren, dan hebben we een grotere efficiëntie bereikt.

Effectiviteit wordt bepaald door de maximaal mogelijke productiehoeveelheid van een proces of installatie te vergelijken met de huidige, actuele productiehoeveelheid. Daarom vertelt de effectiviteit je niets over de efficiëntie, de hoeveelheid benodigde hulpmiddelen om de gewenste productiehoeveelheid te verkrijgen. Als we succesvol produceren, zullen er meer goede producten in dezelfde tijdsperiode uit de lijn komen en zal de effectiviteit groter worden.

Productiviteit wordt bepaald door enerzijds de gemaakte productiehoeveelheid (effectiviteit) en anderzijds de geïnvesteerde inspanning om het resultaat te bereiken (effectiviteit). Met andere woorden, als we meer kunnen produceren met minder inspanning (efficiëntie), dan stijgt de productiviteit.

Efficiency, effectiveness, and productivity….

Goldrath (‘Het Doel’) beschrijft productiviteit als ‘de mate waarin een bedrijf geld genereert’. Het doel van een productiebedrijf is dan ook niet het reduceren van de kosten, maar het generen van zoveel mogelijk geld!

1.3 Is verbetering nog mogelijk?

Het meest opvallende bij de traditionele benadering van verbetering is dat de focus vaak alleen ligt op de efficiëntie, de beroemde kaasschaafmethode schaaft beetje bij beetje verder aan productie.

Hoeveel ruimte voor verbetering is er nog aan de ingangskant (efficiëntie)? 10%? 20%? En is het nog steeds logisch om een operator of een engineer te reduceren, of om op de inkopers druk te zetten om nog meer competitieve prijzen af te spreken?

Zoals vaak het geval is, kan deze vraag niet direct beantwoord worden. Als de leverancier ons een betere prijs kan bieden, omdat we hem helpen bij het managen van zijn productieproces of – zoals we zien in de automobielindustrie – omdat we de leverancier dwingen basis verbeterprocessen, zoals Lean manufacturing of TPM door te voeren, zal niet alleen de prijs dalen, maar zal ook de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de levering stijgen. Dit is goed nieuws voor beide partijen.

Hoewel, door alleen de kostprijs laag te houden, neem je het risico om alleen kosten per product te besparen, in plaats van de kosten die veroorzaakt worden als gevolg van stilstanden, kwaliteitsverlies enz. Met andere woorden: “goedkoop is soms duurkoop”. Veel productieteams kunnen je ongelofelijk veel voorbeelden hiervan geven.

1.4 Output vergroten

Gek genoeg kijken we veel minder aan de uitgaande kant – de effectiviteit – van de installatie of machine. Klaarblijkelijk wordt de output beschouwd als “deze is hoe die is”. Hoewel, elke lijnmanager weet dat de installatie spontaan beter gaat lopen als je erbij gaat staan en deze aandacht geeft. Als je de logboeken nakijkt, zie je dat er uitzonderlijke dagen zijn, waarop de installatie een spectaculaire hoeveelheid output produceert.

1.5 Het lukte die dag om zo goed te draaien…

Vraag het team hoe dit kan en je zult direct horen welke precieze aspecten er toe leidden dat dit een uitzonderlijk goede dag was. De installatie bleef draaien en werd goed ingesteld, de juiste mensen waren aanwezig, het was niet te warm enz, enz. Vaak wordt dit als een toevalstreffer gezien en niemand vraagt zich vervolgens af hoe je deze situatie voor een tweede keer kunt laten terugkomen. Dat is eigenlijk raar, want als iets één keer goed kan gaan, waarom zou het dan niet mogelijk zijn dit een tweede keer te laten gebeuren? En als iets een tweede keer kan optreden, waarom zou dat niet altijd kunnen? Meestal volgt er dan een aantal opeenvolgingen van “Ja, maars”…..

Stel je voor, dat je deze “Ja, maars” zou noteren en deze om zou zetten naar een lijst met actiepunten. Wat zou dit ons dan bieden? Om deze vraag beter te kunnen beantwoorden, duiken we nog eens dieper in de wereld van Effectiviteit.

1.6 Onze machines draaien non-stop!

Wat bepaalt de effectiviteit van een installatie? Allereerst moeten we de vraag of de machine draait of niet draait beantwoorden. Globaal bestaan er drie redenen waarom een installatie niet draait:

  • De installatie stopt, omdat deze niet meer kan functioneren (valt in storing).
  • De installatie kan in technisch opzicht draaien, maar wacht op andere zaken, zoals materiaal, personeel, vullen of opstellen.
  • De installatie kan draaien, maar is niet ingepland, omdat er meer capaciteit dan vraag is.

Natuurlijk, de ideale machines hebben geen storingen en wachten nooit. Ideaal gezien zou de machine altijd moeten draaien, zolang er vraag is naar het product.

1.7 Onze machines draaien op maximale snelheid!

Vervolgens wordt de effectiviteit ook bepaald door de snelheid, waarop de installatie draait. Dit is altijd een moeilijk onderwerp, want de vraag “Wat is de maximale snelheid?” komt dan boven. Is dat de snelheid grenzend aan het ontstaan van storingen? Of de snelheid, waarbij de kwaliteit van het product nog maar net binnen specificatie blijft? Deze vraag staat garant voor een levendige discussie. Gewoonlijk zie je dat de maximale snelheid eenvoudigweg niet bekend is. Ook zie je dat de gebruikers de maximale snelheid vaak laten bepalen door verschillende aannames (deze kunnen tot interessante actielijsten leiden!). Een voorbeeld van een dergelijke veronderstelling is: “Als ik de machine harder laat draaien, dan gaat het product vastzitten en veroorzaakt dit grote schade!” Waarom gaat het vastzitten? Is dit altijd het geval? Waarom niet? Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat het niet meer vast komt te zitten? Waarom ontstaat er schade bij vastzitten? Waarom ontstaat deze schade bij vastzitten? Wat is nodig om…..

1.8 “Wij hebben geen fouten!”

Als de actuele snelheid is bepaald ten opzichte van de theoretische, kan de volgende factor voor effectiviteit worden vastgesteld. Voldoet de gerealiseerde productie aan de kwaliteitseisen? Het kan een behoorlijke eye-opener zijn, wanneer je tien verschillende medewerkers van de werkvloer vraagt om duidelijk aan te geven wanneer een product wel en wanneer het niet aan de specificaties voldoet. In veel gevallen krijg je namelijk tien verschillende antwoorden. Het wordt zelfs nog extremer wanneer blijkt dat de operator die het product maakt dit niet of niet voldoende kan bepalen. Ook hier liggen veel mogelijkheden om de “Ja, maars” op te lossen en om ervoor te zorgen dat degene die het product maakt, ook in staat is om te bepalen of het product goed is. Op deze manier kan dan de kwaliteit binnen de vooraf opgestelde specificaties bepaald worden.

1.9 Zijn we ‘ideaal’?

Dus als er vraag is, dan draait de ideale en effectieve machine altijd op maximale snelheid, geheel binnen de productspecificaties. Deze situatie heeft dan een effectiviteit van 100%. We weten dat 100% effectiviteit over een lange periode onmogelijk is om te halen. Uiteindelijk hebben machines onderhoud nodig en worden ze soms gemodificeerd. Een richtlijn van 85% is een realistische waarde van wereldklasse voor “traditionele” machines. Dit betekent dat bijvoorbeeld 99% van de producten in één keer goed binnen specificaties zijn en dat de machine met 95% van de maximale snelheid draait, waarbij de werkelijke draaitijd ten opzichte van de mogelijke draaitijd 90% bedraagt (99% kwaliteit x 95% snelheid x 90% werkelijke draaitijd = 85% effectiviteit).

In een drieploegensysteem betekent dit dat de installatie 90% x 24 uur = 21:36 uur op 95% snelheid en met een 99% kwaliteitsgraad draait. Dit betekent dat er 3:24 uur per dag beschikbaar is voor onderhoud, wijzigingen en andere mogelijke wachttijden. De genoemde 85% is overigens een conservatief getal. Tegenwoordig zien we in de automotive-industrie lijnen die boven de 90% komen.

De analyses van honderden installaties van verschillende processen geven aan, als vuistregel, dat een gemiddelde installatie in een gemiddeld (niet TPM) bedrijf een effectiviteitgraad tussen 35 en 45% heeft. Natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen, bijvoorbeeld waardes in de farmaceutische industrie liggen aanzienlijk lager en ook zijn er situaties, waarbij de waardes aanzienlijk hoger liggen.

Als nu blijkt dat de installatie een effectiviteit van 40% heeft, terwijl men dacht dat er nog maar weinig te verbeteren is, dan duidt dit op goed nieuws: dit betekent namelijk dat er twee keer zoveel goed product geproduceerd kan worden (je effectiviteit kan dan 80% worden) met de huidige kosten of dat je de huidige productie met één in plaats van met twee ploegen kan maken.

1.10 Ja, maar dan zullen de kosten stijgen!

Men denkt vaak dat zulke verbeteringen een enorme stijging in kosten met zich mee zullen brengen, bijvoorbeeld voor onderhoud. Soms is dat gedeeltelijk waar, bijvoorbeeld wanneer we te maken hebben met achterstallig onderhoud of met hoge loonkosten om een fundamentele ontwerpzwakte op te lossen (en daarom kan dit als een uitgestelde kostenpost worden gezien). Hoewel, door de kennis die op de werkvloer aanwezig is meteen te activeren, kunnen 80% van de verbeteringen zonder directe grote uitgaven met minimale kosten worden uitgevoerd.

Het is niet zo moeilijk om je voor te stellen, dat een installatie die regelmatig om verschillende redenen stilstaat, vanzelfsprekend meer kosten aan de binnenkomende kant veroorzaakt! Dit geldt ook wanneer het proces niet stabiel genoeg is om op hoge snelheid zonder kwaliteitsverliezen te draaien. Omgekeerd kan het zo zijn, dat het verlagen van de efficiëntie (door bijvoorbeeld meer geld en tijd aan preventief onderhoud uit te geven) een flinke effectiviteitstijging veroorzaakt, waardoor uiteindelijk de productiviteit stijgt. Zulke overwegingen kunnen alleen gemaakt worden, wanneer naast efficiëntie ook rekening gehouden wordt met effectiviteit.

In alle gevallen is het noodzakelijk om beslissingen te nemen over acties die ertoe leiden te verbeteren op basis van feiten, gebaseerd op de gehele productiviteit.

World Class Performance accepteert totaal geen verliezen. Dat is waar het management focus op moet houden. Ook zij moeten de wil hebben om verder te gaan dan louter window dressing en oppervlakkig behandelen van verliezen. Helaas is dat laatste vaak moeilijker dan gewoon het trekken van de portemonnee. Bedrijven, die deze route nemen, ontdekken steeds weer: er ligt een bijna oneindige mogelijkheid tot verbeteren voor degenen die het leren zien en deze mogelijkheid beetpakken.

Arno Koch
Senior Consultant