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1.1 Einleitung

“Just scrape the barrel” war die Überschrift einer Titelstory über Organisationen, welche in der “Intermediair” veröffentlicht wurde, einem professionellen niederländischen Magazin, welches hauptsächlich von Managern gelesen wird. „Wir sollten hier nicht mehr Geld hineinpumpen, wir sollten effizienter arbeiten“, war was viele Politiker sagten. „Produktivität kann nur durch massive Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie gesteigert werden“ war eine weitere häufig gehörte Aussage. „Aus Gründen der Effizienz sollte die Verwaltung ausgelagert werden“ war ebenfalls eine beliebte Aussage.

Wenn man nach einer tieferen Bedeutung hinter dieser Art von Sprüchen sucht, wird man zunächst auf ein enormes Durcheinander von Konzepten stoßen. Was ist eigentlich gemeint mit Effizienz, Effektivität und Produktivität? Und ist es wahr, dass Verbesserungen in diesem Bereich immer große Investitionen mit sich bringen oder ist das gerade der falsche Weg?

1.2 Effizienz, Effektivität und Produktivität…

Was ist die Verbindung zwischen Effizienz, Effektivität und Produktivität und welchem Weg muss man folgen, um “Verbesserung” zu erreichen?

Effizienz wird bestimmt durch die Menge an Zeit, Geld und Energie – z.B. Ressourcen – welche notwendig sind um bestimmte Ziele zu erreichen. Um das tägliche Produktionspensum zu erfüllen, setzen wir eine bestimmte Maschine ein, die Energie verbraucht, stellen Bedien- und Wartungspersonal sowie Rohmaterial bereit. Wenn wir nun beispielsweise mit weniger Energie und Personal unser tägliches Produktions-Soll erfüllen, waren wir effizienter.

Effektivität wird bestimmt, in dem wir bei einem Prozess oder einer Einrichtung vergleichen, was sie produzieren kann und was aktuell produziert wird. Daher gibt die Effektivität keine Aussage über die Effizienz – nämlich der Menge an Ressourcen welche benötigt wird, um diesen Output zu erreichen. Wenn wir also in der Herstellung guter Produkte innerhalb eines bestimmten Zeitraums besser werden, erhöht sich auch die Effektivität.

Produktivität wird bestimmt, in dem man die vorherrschende Produktion (Effektivität) dem Aufwand, welcher zur Zielerreichung investiert wurde, gegenüberstellt (Effizienz). Mit anderen Worten: Wenn man mehr mit weniger Aufwand erreichen kann, steigt die Produktivität.

Efficiency, effectiveness, and productivity….

Goldratt (‘The Goal’) definiert Produktivität folgendermaßen: “das Ausmaß in welchem ein Unternehmen Geld generiert“. Das Ziel eines produzierenden Unternehmens ist folglich nicht die Ausgaben zu reduzieren, sondern soviel Geld wie möglich zu generieren!

1.3 Ist immer noch eine Verbesserung möglich?

Am hervorstechendsten bei der traditionellen Annäherung an Verbesserung ist, dass der Fokus oft ausschließlich auf der Effizienz liegt. Die berühmte Käseschneidemaschine welche die Produktion fortwährend in Scheiben schneidet.

Wieviel Raum für Verbesserungen ist auf Seiten des Inputs (Effizienz) noch übrig? 10%? 20%? Und macht es immer noch Sinn zu versuchen einen weiteren Bediener oder Ingenieur einzusparen oder mehr Druck auf die Einkäufer auszuüben, um noch wettbewerbsfähigere Preise auszuhandeln?

Wie es so oft der Fall ist, kann diese Frage nicht direkt beantwortet werden. Wenn der Lieferant uns einen besseren Preis geben kann, in dem wir ihm helfen seine Produktion zu optimieren – wie man es in der Automobilindustrie sehen kann – drängen wir den Lieferanten dazu Basisprozesse der Verbesserung zu durchlaufen, wie bspw. Lean Manufacturing oder TPM. Nicht nur die Preise werden sinken, sondern auch die Zuverlässigkeit und Qualität des Lieferanten steigen. Dies sind für beide Seiten gute Nachrichten.

Wie auch immer, wenn man ausschließlich dadurch managed, die Kosten unten zu halten, läuft man schnell Gefahr wenige Cent bei einem Produkt einzusparen, im Gegenzug aber viele Euro oder Dollar bedingt durch Stillstände, Qualitätsverluste, etc. zu verlieren. In anderen Worten: „Sparsam im Kleinen aber dennoch verschwenderisch“. Viele Produktionsteams können Ihnen hierzu treffende Beispiele geben.

1.4 Den Output erhöhen

Wir sehen merkwürdigerweise seltener auf die Output-Seite – die Effektivität – der Anlagen. Offenbar wird beim Output mehr oder weniger angenommen „dass es so ist wie es ist“. Wie auch immer, jeder Leiter einer Linie weiß dass die Anlage spontan anfängt besser zu laufen indem man daneben steht und ihr Aufmerksamkeit zuteil werden lässt. Wenn man die Logbücher überprüft wird man Tage finden, an welchen die Anlage gelegentlich eine spektakuläre Anzahl an Gutteilen produziert hat.

1.5 Es lief alles gut an diesem Tag…

Wenn Sie das Team fragen, was passiert ist werden Sie eine präzise Auflistung all der Dinge bekommen, welche an diesem Tag richtig funktioniert haben. Das Rohmaterial traf rechtzeitig ein und war von ausreichender Qualität, die Anlage lief und war korrekt eingestellt, die richtigen Personen waren anwesend, es war nicht zu warm, usw. usw. Dies wird häufig als ein Zufall angesehen und niemand fragt sich, wie eine derartige Situation ein zweites entstehen kann. Das seltsame ist eigentlich, warum sollte so eine Situation, wenn sie einmal aufgetreten ist, nicht wieder auftreten? Und wenn sie ein zweites Mal auftreten kann, warum nicht immer? Normalerweise folgen hierauf eine Menge „Ja, aber…“

Einmal angenommen Sie würden diese “Ja, aber…” alle aufschreiben und in einen Maßnahmenplan umsetzen. Was würde das bringen? Um die Antwort hierauf zu finden müssen wir etwas tiefer in die Welt der Effektivität einsteigen.

1.6 Unsere Maschinen laufen ohne Pause!

Was macht die Effektivität einer Anlage aus? Zuerst müssen wir die Frage darauf richten was sie macht oder nicht macht. Grob betrachtet gibt es drei Gründe warum eine Anlage nicht läuft:

  • Die Anlage hat ihren Dienst quittiert und ist stehengeblieben.
  • Die Anlage könnte technisch gesehen laufen, aber wartet auf irgend etwas: Material, Bediener, Befüllung, ihre Einstellung, etc.
  • Die Anlage könnte laufen, aber dies ist nicht geplant, da mehr Kapazität als Bedarf vorliegt.

Selbstverständlich würde die ideale Maschine niemals stillstehen und hätte nie auf etwas zu warten. Insofern würde sie immer so lange laufen, wie für das Produkt Bedarf besteht.

1.7 Unsere Maschinen laufen mit Höchst-geschwindigkeit!

Demzufolge wird die Effektivität einer Anlage anhand der Geschindigkeit bestimmt, mit der sie läuft. Dies ist immer ein sehr schwieriges Thema: Wozu die maximale Geschindigkeit? Die Geschwindigkeit, bei welcher sie kurz davor ist zusammenzubrechen? Oder die Geschwindigkeit, bei welcher der Output die unterste Spec-Grenze erreicht hat? All dies garantiert für eine lebhafte Diskussion. Es ist nützlich zu sehen dass es oft einfach unbekannt ist, was denn die Höchstgeschwindigkeit ist, während die Höchstgeschwindigkeit welche sich die Leute einfallen lassen häufig auf mehreren Annahmen basiert (welche man bei Bedarf in eine interessante Maßnahmen-Liste umwandeln könnte). Ein Beispiel für so eine Annahme ist: „Wenn wir die Maschine irgendwie schneller laufen lassen und das Material zerstört wird, würden wir großen Schaden erleiden“. Warum wird es zerstört? Ist dies immer der Fall? Wann nicht? Was muss passieren um es vor Zerstörung zu bewahren? Warum tritt ein Schadensfall ein wenn es zerstört wird? Was hat man demzufolge zu tun… etc.

1.8 Wir haben Null Fehler!

Wenn die eigentliche sowie die theoretische Geschwindigkeit ermittelt wurde, kann man die Bestimmung des nächsten Effektivitäts-Faktors betrachten: Erfüllt der realisierte Output die gesetzten Qualitätsstandards? Es kann einem die Augen öffnen wenn man zehn verschiedene Leute in der Fertigung dazu auffordert, deutlich zu erkennen zu geben wenn ein Teil die geforderten Spezifikationen nicht erfüllt. Man wird zehn verschiedene Antworten erhalten. Es wird sogar noch schlimmer wenn es dazu kommt, dass derjenige, welcher das Produkt herstellt, also der Bediener, dies nicht oder zumindest nicht eindeutig bestimmen kann. Ausserdem liegen hier viele Möglichkeiten um diese „Ja, aber…“ zu beseitigen und sicherzustellen dass die Person, welche das Produkt fertigt, auch fähig ist zu bestimmen ob sie ein gutes Produkt fertigt, um so die Qualität innerhalb der vorgegebenen Spezifikationen zu halten.

1.9 Sind wir „ideal“?

Also läuft eine ideale Maschine, Bedarf vorausgesetzt, immer an ihrem Maximum und produziert keinerlei Teile ausserhalb der Spezifikation. Wir können annehmen dass dies 100% effektiv ist. Wir wissen, dass 100% Effektivität über einen längeren Zeitraum unmöglich ist, da die Anlagen trotz allem manchmal gewartet und umgerüstet werden müssen. Die Richtlinie besagt dass 85% ein realistischer „Weltklasse“-Wert für „traditionelle“ Maschinen sind. Dies impliziert dass eine Maschine beispielsweise 99% der Produkte „beim ersten Mal richtig innerhalb der Spec“ herstellt, bei einer Geschwindigkeit von 95% arbeitet und eigentlich zu 90% läuft (99% Qualität x 95% Geschwindigkeit x 90% Laufzeit = 85% Effektivität).

Im 3-Schicht-Betrieb bedeutet dies dass die Anlage 90% x 24 Std. = 21:36 Std. bei 95% Geschwindigkeit mit 99% Qualität läuft. Folglich sind daher 3:24 Std. verfügbar für Wartung, Umrüstung oder andere mögliche Wartezeiten. Im Übrigen sind die erwähnten 85% eine eher konservative Zahl, in der heutigen Zeit sieht man in der Automobilindustrie Anlagen mit über 90% laufen.

Die Analyse hunderter Anlagen für verschiedenste Prozesse zeigt, dass über den Daumen eine durchschnittliche Anlage in einem durchschnittlichen Unternehmen (nicht-TPM) bei einer Effektivität von 35 – 40% läuft. Selbstverständlich wird es immer Fälle geben, welche hier besonders hervorstechen. In der pharmazeutischen Industrie beispielsweise werden die Werte wesentlich niedriger liegen sowie in anderen Fällen wesentlich höher.

Wenn es sich herausstellt dass eine Anlage eine Effektivität von 40% aufweist, während alle dachten dass es nur begrenzte Möglichkeiten für potentielle Verbesserungen gab, sind das äusserst gute Nachrichten: Dies bedeutet nämlich, dass mehr als doppelt soviele Gutteile wie bisher gefertigt werden können (Ihre Effektivitätsrate läge dann bei 80%) bei gleichbleibendem Kostenniveau. Oder Sie fertigen dasselbe Produkt in einer statt in zwei Schichten.

1.10 Ja, aber dann werden die Kosten ansteigen!

Es wird oft angenommen dass das Anstreben derartiger Verbesserungen einen enormen Kostenanstieg mit sich zieht für Bereitstellung und Wartung. Dies ist teilweise richtig, beispielsweise wenn es zu überfälligen Wartungen komm und man hierbei eigentlich einen Kredit abzahlt, weil ein fundamentaler Gestaltungsfehler korrigiert werden muss (man kann dies auch als Abzahlen einer verschobenen Kostenkomponente sehen). Wie auch immer, durch das richtige Aktivieren des Fachwissens, welches in der Fertigung vorhanden ist, können 80% der Verbesserungen ohne jegliches Kapital und mit minimalem Kostenaufwand durchgeführt werden.

Es ist nicht so schwer sich vorzustellen dass eine Anlage, welche regulär schon aus verschiedensten Gründen angehalten wird oder deren Prozess nicht stabil genug ist um sie mit höherer Geschwindigkeit zu betreiben ohne Verluste in der Qualität zu erleiden, auf der Input-Seite auch mehr Ressourcen benötigt. Umgekehrt mag es auch so sein, dass ein Verringern der Effizienz (beispielsweise durch leicht erhöhte Investitionen von Geld und Zeit in präventive Wartungen) einen starken Anstieg der Effektivität zur Folge hat, welche – im Endeffekt – eine höhere Netto-Produktivität bringt. Solche Überlegungen können jedoch nur angestellt werden wenn, zusätzlich zur Effizienz, ein Teil der Aufmerksamkeit auch den Verlusten bei der Effektivität zuteil wird.

Es ist auf jeden Fall notwendig Entscheidungen zu treffen, welche auf Basis von Fakten und Zahlen zu Verbesserungen führen und ein vollständiges Bild der Produktivität beschreiben.

Eine Weltklasse-Produktion toleriert keinerlei Verluste. Das ist es worauf das Management sich konzentrieren muss und das muss hierbei weiter gehen als Augenwischerei und Kratzen an der Oberfläche. Unglücklicherweise ist dies meist schwieriger als einfach den Geldbeutel zu öffnen. Unternehmen, welche diese Richtung einschlagen, finden immer wieder heraus: Es gibt immer noch ein schier unbegrenztes Potential für Verbesserungen für diejenigen, welche lernen diese zu sehen und zu realisieren!

Arno Koch
Senior Consultant